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机制“活”起来,人才“育”出来
时间:2019-12-17点击量:1790 单位:化工分公司 作者:马润霞 文章字符数: 2697 分享到:

习近平总书记提出,我们要树立强烈的人才意识,寻觅人才求贤若渴,发现人才如获至宝,举荐人才不拘一格,使用人才各尽其能。只有拥有了人才上的优势,才能拥有实力上的优势。2019年,化工分公司立足实际,在队伍建设机制上突破发力,打通人力资源发展的“任督二脉”,为公司高质量发展奠定了坚实的人才基础。

“孵化器”激活“一池春水”

古语有云:“致天下之治者在人才,成天下之才者在教化。”企业要发展,人才是关键。2019年,为了加强基层管理队伍建设、合理配置人力资源,公司通过完善人才培养机制、确保关键岗位人才的素质和质量,制定了《“人才库”建设实施方案》,实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化,为企业“高质发展、后发先至”积蓄了充足力量。

公司坚持“能进能出”的动态化培养理念,对后备管理人才采用理论和实践相结合的培养方式,分层级建立“公司级”“科厂级”后备人才库。一方面通过制定培养计划“套餐”,强化了后备人才理论知识的积累和技能水平的提升;另一方面通过“项目制”等方式,鼓励后备人才参与相关层级会议,完成上一级工作任务、接受上一级专业培训,定期检验学习培养情况,积极调研并收集人才培养过程中存在的问题,不断完善和改进后备人才培养机制。同时,优先考虑给予后备人才外出培训或对标学习机会,根据个人能力和特长为他们提供更广阔的发展空间和平台。

截止目前,公司已选拔出20名员工进入“公司级”后备人才、140名员工进入“科厂级”后备人才库,后期将进一步做好后备人才“选、育、用、留”工作,力争在公司岗位竞聘中推出可选之人。

“OTS仿真”补齐“技能短板”

“嗨!你知道怎么样的培训才算是高效?公司的仿真培训系统能解决什么培训问题?”乙炔分厂一期发生清净工段小刘问道。

“不用死记硬背,能直观理解图纸、操作规程、书本等内容的培训方法就是高效。”氯碱分厂一期电解工段小王解释道。

“OTS仿真软件的重点是能动手操作,解决理论培训中‘看不见、进不去、动不了、难再现’问题,通过仿真练习,自然而然帮助咱们对工艺流程理解记忆。”聚氯乙烯分厂一期聚合工段工段长小郭兴奋的说道。

经过一年多的建设,“OTS仿真培训系统”于今年10月份正式上线运行,标志着公司向标准化、系统化、信息化培训管理迈出了坚实的步伐。新开发的氯碱分厂、乙炔分厂、聚氯乙烯分厂、聚氯乙烯二分厂、一次盐水等5个分厂仿真培训软件和10个典型设备培训资源已经投用,员工可以通过账号自行进行模拟操作练习;仿真软件的“题库学习”“网络考试”“课程学习”“学习任务”“课件共享”“仿真操作”等六大功能正被逐步学习运用。同时,公司还分层级建设了OTS仿真培训组织管理体系,由厂长或工程师担任分厂指导员,由主操、班长、技术员担任班组指导员,由班长担任班组管理员,明确了管理人员的技术指导职责与管理员职责,使OTS仿真管理机制更加完善。结合前期OTS仿真培训学习,公司已培养出35人作为OTS仿真兼职培训讲师,通过日常“帮带”“集中授课”等方式,使岗位员工真正熟练掌握OTS仿真模拟操作方法,提高培训效率、提升操作技能。

据统计,公司参加仿真培训访问人次达24386次,80%员工能够熟练操作,操作评分大于75分。结合员工OTS仿真模拟操作练习情况,各科厂相继制定了一系列措施加强仿真平台的应用,其中,乙炔分厂、聚氯乙烯二分厂组织了OTS仿真模拟操作技能比赛,一次盐水将OTS仿真模拟培训融入员工到实践培训范畴,均取得了良好的效果。

“一述两清”带来“才富效应”

“若每个人将岗位的操作过程、生产任务、工艺指标及设备原理等知识都掌握清楚,形成人人懂原理、个个会操作的良好工作氛围,达到知其然必知其所以然的标准,那么我们根本就不用担心生产系统不稳定的问题!”这是公司领导常说的一句话。

为了消除生产组织过程中‘人’的隐患,扫除员工知识和认识上的安全‘盲区’,2019年,公司全面开展“一述两清”工作,各层级制定“一述两清”阶段性运行方案,编写“一述两清”岗位应知应会手册。通过写、背、说、画全方位锻炼,使员工熟练掌握岗位职责、日常操作、工艺流程控制、操作规范、设备原理、岗位风险控制措施、应急处置、工艺流程图等内容,结合日常抽查验收和“一述两清”竞赛活动,形成一套考核与竞赛联动推进的新举措。同时,把“一述两清”作为提升员工综合素质的突破口,从员工学习质量下功夫,让岗位员工能够学以致用,建立灵活的奖惩机制及可量化的抽考标准,强化了各岗位之间穿插流程作业的演练,使员工对工作流程和工作环境了如指掌。10月底,公司结合阶段推进计划,在基层各层级开展“一述两清”班组验收工作,对上报的29个班组的258人进行验收,平均达标率达91.75%。

公司自开展“一述两清”工作以来,岗位员工在操作技能、安全意识、管理水平等方面都有明显提升。工作之余,员工抽出闲暇时间对“一述两清”知识进行讨论和实践,充分辨识岗位安全风险、熟练掌握应急处置方法、规范岗位日常操作,开创了安全生产的新局面。

“能岗匹配”亮出“金字招牌”

“怎样才能激活各级人员‘想作为、会作为、能作为’的动能?怎样才能最大限度发挥管理人员导向作用?”这是公司领导班子一直思考的问题。

2019年,为了给全体员工提供发展平台、科学鉴定各层级管理人员能力与岗位需要匹配情况,全面盘活人力资源,消除平庸或不作为式管理,公司制定并下发了《化工分公司层级管理人员能岗匹配性评价方案(试行)》。方案以层级管理人员为对象,以季度评价为周期,以目标业绩完成情况和个人能力为评价维度,对岗位胜任力和个人能力匹配性不断进行综合评价的体系。业绩评价以季度目标实现情况为界定标准,能力评价从团队管理能力、解决问题能力等方面综合评定,评价结果最终量化为分数形式,分为“优、良、差”三个等级。公司对照每季度评价结果,将现任职管理人员初次评价等级为差的降至预备队,降入预备队者由直接领导进行诫勉谈话、下季度评价在优秀范围后才可脱离预备队,并将季度评价结果应用到年度考评。

目前,公司基本完成了各层级管理人员的能岗匹配评价工作,最大程度上实现了岗位的发展势能、挖掘了人员的潜能、调动人员的工作积极性,为人才队伍建设“保驾护航”。

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